שינוי ארגוני- ככה תעשו את זה נכון
שינויים טכנולוגיים, פוליטיים או חברתיים יוצרים לא פעם צורך בשינוי. ארגונים שלא ישכילו להשתנות בהתאם לאקו-סיסטם בהם הם פועלים, לא ישרדו. אולם כיצד ניתן להוביל שינוי ארגוני מוצלח? החוקר ג'ון קוטר מבית הספר למנהל עסקים של הרווארד מציעה שיטה סדורה בת 8 שלבים לשינוי ארגוני. הרי היא לפניכם.
בחיי כל ארגון לעתים מגיע זמן שבו נדרש שינוי. זה יכול להיות בגלל נסיבות חיצוניות (קורונה או משבר כלכלי), בשל שינוי במדיניות הארגון או בשל שינויים פרסונליים בהובלת הארגון. זמן של שינוי יכול להיות מרגש ומלהיב, אך גם מאיים עבור עובדים ותיקים. כיצד עושים זאת בצורה בונה ופורה? מה צריך לקחת בחשבון כשמשנים ארגון? איך לעשות זאת בלי לפרק אותו?
מנכ"לית מקצועית מספרת כי נקראה לחלץ ארגון ממשבר קשה שאיים לפרק אותו. עיקר המשבר היה ניהולי – קדם לה מנהל מייסד צעיר, כריזמטי, אך נעדר ניסיון ניהולי. הוא הקים ארגון בהתלהבות רבה, אך ללא מבנה ארגוני, ללא הגדרות תפקידים וללא אסטרטגיה ברורה. הניהול הלוקה הביא את הארגון למצב של קריסה. עובדים עזבו ותבעו את הארגון, הוקם ארגון מתחרה על ידי קבוצת פורשים, ולקוחות מרכזיים עזבו יחד אתם. למרות הרקע הקשה, המנכ"לית התגייסה למשימה, ייצבה את הארגון והביאה אותו להישגים יוצאי דופן, כולל גיוס של מעל מיליון ש״ח ושיתופי פעולה עם גופים ממשלתיים לביצוע פרוייקטים רחבי היקף. יו"ר הועד המנהל היה נפעם מהשינויים בארגון, אך יחד עם זאת, היה טורח להבהיר לה לא פעם ולא פעמיים ש"לא כך היה פועל ג'" (המנכ"ל הקודם).
הסיפור הקצר הזה מבהיר כי שינוי, גם כשהוא נדרש, יכול להיות קשה. אנשים נוטים להימנע משינויים ולהתרפק על העבר. גם כשזה לא היה סוגה בשושנים.
אז כיצד עושים את בצורה נכונה? ג'ון קוטר, פרופ' למנהיגות בבית הספר למנהל עסקים של הארוורד, מצביע על תהליך בן 8 שלבים לשינוי ארגוני. אך לפני שניכנס לעובי הקורה, עולה השאלה – למה בכלל ארגון צריך להשתנות?
אם זה לא שבור אל תתקן את זה – המדריך למשתנה
שינוי יכול להיות מבורך אך יכול גם לפרק ארגון. ההבדל נעוץ במספר גורמים, הראשון שבהם הוא סיבת השינוי. החל מהמאה העשרים, אנו עדים לשינויים טכנולוגיים מהירים באופן חסר תקדים. הבוגרים שביננו עוד יכולים לזכור את ההתפעלות מהטלוויזיה הצבעונית שחדרה לחיינו בשנות השמונים של המאה הקודמת, המשיבון שהגיע כמה שנים אחריה, ומהפקס, שבאמת איפשר לנו לשלוח מסמך נייר ממקום למקום. את ההתרגשות ממכשיר הטלפון הנייד הראשון שלנו, שבו ניתן היה לקיים שיחות גם כשאתה לא בבית, קשה לדמיין היום. חלפו עוד כעשרים שנה, וכל אלה נראים היום כשרידים ארכיאולוגים של ציוויליזציה עתיקה.
ההתפתחות המואצת הזו סיכנה תעשיות רבות. מוצרים שקנינו בעבר על בסיס יומיומי פשוט נעלמו מחיינו; סרטי צילום למשל, קלטות, דיסקים, מצלמות, פנסים, מצפנים, ווקמנים והאח הצעיר שלהם – מכשירי MP3.
הצורך של היצרניות לשינוי במקרים אלו הוא ברור. חברה שתמשיך לייצר סרטי צילום המוניים, מן הסתם לא תשרוד. כנל לגבי כל אחת מהדוגמות לעיל. אז תהיה סיבת השינוי אשר תהיה – שוק משתנה, מיזוג, התפתחות טכנולוגית או שינויים פוליטיים גלובליים המשפיעים על החברה – שינוי מוצלח צריך להיות נדרש ולהגיע מסיבות נכונות וטובות.
אז איך עושים את זה? 8 השלבים של קוטור
יצירת תחושת דחיפות
ארגונים רבים אותם חקר קוטור, הביעו שאננות רבה ממצבם. גם אם ידעו שקיימות עלויות ייצור גבוהות, אפשרויות התייעלות או כשלים בתהליך המכירה הם נטו להמעיט בהערכת הבעיות. המוטיבציה האנושית הבסיסית מבקשת להישאר בסטטוס קוו ולא לזוז ממנו. ולכן, התנאי הראשוני לייצר שינוי הוא יצירת תחושת דחיפות ובהילות. אם אנשים יחשבו שיש כמה בעיות, הם לא ינסו לפתור אותם. אך אם הם ירגישו שהקרקע בוערת תחת רגליהם, ושמטה לחמם עשוי לקרוס, הם יעשו הכל כדי להציל אותו. ניתן להקביל זאת לטיטאניק. כל עוד הקברניטים חשבו שיש בעיה קלה באנייה, הם המשיכו לחגוג ביחד עם אורחיה. ברגע שהבינו שגורלם נחתם, הם עשו הכל כדי להציל את עצמם ואת יתר הנוסעים.
הקמת קואליציה מובילה
אתם בוודאי כבר יודעים שמנהל ללא צוות לא יכול לעשות הרבה. אם הדבר נכון בעיתות שגרה, הרי שכמנסים להטמיע שינוי בארגון, זה נכון פי כמה. לכן, גם את השינוי צריך להוביל צוות. בחרו את האנשים שאתם מאמינים בהם, הסבירו להם את תמונת המצב כפי שאתם רואים אותה, וגייסו אותם למשימה.
פיתוח חזון ואסטרטגיה
החזון צריך להיות חזון ברור שמסביר בפשטות מה אתם מתכננים לעשות כדי לשנות את הארגון. לאחר שהצלחתם להסביר מה אתם מתכננים לעשות, פרטו את הצעדים המרכזיים בדרך לשם. כיצד תדעו אם החזון והאסטרטגיה שלכם פשוטים וברורים? נסו לנסח אותם ב3 משפטים מול אדם שאתם סומכים על דעתו. אם אתם מסתבכים – כנראה שהחזון עדיין לא מספיק ברור לכם ועליכם להמשיך לחדד אותו.
הפצת חזון השינוי
לאחר שניסחתם חזון, הפיצו אותו הלאה, בשיתוף הקואליציה המובילה, בפלטפורמות ארגוניות מגוונות, לכלל העובדים. זה יכול להיות בכנסים והתכנסויות, בסביבה הפיזית של הארגון, במזכרים פנימיים ובכל דרך אחרת בה אתם נוהגים לתקשר עם העובדים שלכם. ודאו שהקואליציה המובילה תראה גם דוגמה אישית לשינוי שאתם רוצים להוביל.
האצלת סמכויות לעובדים
אוקיי. יצרתם את תחושת הדחיפות; גייסתם צוות מוביל שותף להבנה שצריך לערוך שינויים בארגון. הגדרתם באופן מדוייק לאן אתם רוצים להגיע ואיך בכוונתכם לעשות זאת. הפצתם את כל אלה לכלל העובדים בארגון. זה הזמן להתחיל לזוז! הדרך הטובה ביותר לעשות זאת היא להזמין את העובדים שלכם לפעול, ללא חשש מביקורת ומכשלונות, ליזום ולפתח פעילויות שייקחו את הארגון שלכם ליעד הנכסף. במידה ואתם צופים מכשולים שעלולים לטרפד את היוזמות, או שיש מבנים ארגוניים שלא יאפשרו להן לקרום עור וגידים, אל תהססו להסיר אותם מהדרך. צפו להצלחות!
השגת הישגים קצרי טווח
אם פעלתם נכון בכל השלבים עד כה, אתם תתחילו לראות הצלחות והישגים. חשוב לתכנן אותם מראש, ולאחר שהגעתם אליהם, להוקיר תודה לעובדים שהיו שותפים בביצועם. יתר על כן, מצאו דרך להעניק להם תגמול הולם. כל זה יאפשר לכם לרתום גם עובדים ספקניים יותר למהלך ולהטמיע אותו בכלל הארגון.
גיבוש ההישגים וניצולם לביצוע שינויים נוספים
הצלחה שחוויתם בשלב הקודם היא קריטית להמשך. העובדים שהיו שותפים בה ירגישו נלהבים וירצו להסתער על הפרוייקט הבא. עובדים אחרים, שהיו פחות מחוייבים לתהליך השינוי בהתחלה, יבינו בשלב זה לאן אתם מכוונים; הם גם יראו את הרווחים הצפויים לארגון מהשינוי וירצו להירתם לתהליך. וזה אכן הזמן לבצע שינויים נוספים, לעודד יוזמות חדשות ולרתום עובדים נוספים לתהליכי השינוי.
מיסוד והטמעת השינוי בתרבות הארגונית
בשלב זה אתם נדרשים לקחת את השינוי שכבר התחיל, ולמסד אותו. כדי שדברים לא יחזרו אחורה, כדי שהשינויים שהתחילו יוטמעו בעומק הDNA הארגוני.
יש לכם דוגמה לשינוי שהצלחתם להטמיע? נשמח לשמוע עליו, והאם הוא אכן פעל לפי המודל של קוטר. יש לכם דוגמה לשינוי שלא צלח? האם אתם יכולים לנתח מה לא עבד בדרך? כתבו לנו. נשמח לשמוע מתובנותיכם!
קראו עוד על היחסים המורכבים בין ועד מנהל למנכ״ל
זקוקים לעזרה נוספת? לשיחת ייעוץ ללא תשלום צרו קשר עכשיו!