עולם העבודה החדש – איך מנהלים עובדים בעידן הפוסט קורונה?
הקורונה חלפה עברה לה, אך כולנו מבינים שההשפעות הדרמטיות שלה על עולם העבודה כאן כדי להישאר. אם בעבר ניתן היה עוד להיאחז בעבודה במודל הישן, שבו המעסיק קובע והעובד מיישר קו עם הדרישות שלו, הרי ברור לכולנו שאנחנו כבר במציאות אחרת לגמרי. אז איך אנחנו כמנהלים וקובעי מדיניות יכולים להסתגל למצב החדש? ומה יקרה אם ניאחז בעולם הישן? הישארו אתנו!
רקע
התפתחויות טכנולוגיות
אבל לפני שנצלול פנימה, קצת רקע על המגמות החדשות בעולם העבודה החדש. הקורונה אמנם היתה זרז מרכזי, אבל לא יחיד בתהליכים שהובילו אותנו עד הלום. קדמו לה התפתחויות טכנולוגיות מרחיקות לכת שבעצם אפשרו לקיים אינטראקציות היברידיות מרשימות. התשתית היתה שם, אבל רק ארגונים מעטים השתמשו בה. באה הקורונה, הזניקה את מניות זום בעשרות אלפי אחוזים, וגרמה לכל סבתא חביבה לנהל מערך תקשורת טראנס אטלנטי עם נכדיה, ילדיה, וגם עם החברים מכיתה ג' ראשונה שחיים היום בכלל מעבר לים. ההתפתחות הזו השפיעה כמובן על עולם העבודה, ואחרי שהאפשרות למפגשים פיזיים חזרה, נשארנו עם השאלה – למה? למה לטרוח להיכנס לרכב, לעמוד בפקקים, לקבל קנס על חניה כדי להיפגש עם קולגה, כשאפשר להישאר בבית וברבע מהזמן לקיים את אותה פגישה?
דור ה-Y
רבות נאמר על הדור המפונק, שנולד משנות השמונים של המאה ה-20 ועד לסופה, ועל מאפייניו. צעירים אלו נולדו לעולם עם טכנולוגיה מואצת והם מרגישים בני בית בעולם הטכנולוגי וברשתות החברתיות, ורואים את העולם ככפר גלובלי קטן. מדובר בדור שנכון ללמוד ואוהב עבודת צוות, אך לא מגלה נאמנות גבוהה למקום עבודה אחד ונוח לעבור ממקום למקום. מאפיין נוסף הוא שהוא נותן חשיבות גדולה לחיי המשפחה והפנאי שלו, ושם אותם לפני שאיפותיו המקצועיות.
על רקע זה הגיעה הקורונה, והפכה את העולם כפי שהכרנו אותו על פיו. מליוני אנשים ישבו יחד עם בני משפחותיהם בפיג'מה בבית, צפו בכיכרות הערים המרכזיות מתרוקנות מאנשים, התמכרו לסדרות בנטפליקס, התחילו לעשות יוגה, לאפות לחמים ולהנביט צמחים; במובן מסוים, כולנו הפכנו לדור ה-Y.
בחזרה לעבודה, קצת אחרת
תמה הקורונה. העולם התעורר מתרדמת החורף. אבל מהר מאוד גילינו שמשהו השתנה. לפתע מירוץ העכברים היומיומי נראה באור קצת אחר. אז איך מנהלים עובדים לאחר הקורונה? מה עושים כדי לשמור על מטרות הארגון ועל שורת הרווח שלו? קחו נשימה עמוקה, אנחנו צוללים.
ארגון היברידי
החזרה מהקורונה היא הזדמנות לבנייה מחודשת של מודל עבודה המקבל את הטוב משני העולמות. כדי לעשות זאת באופן מיטבי צריך להבין מה היו הדברים הטובים ביותר בכל אחד מן המודלים – עבודה מהמשרד ועבודה מהבית. הדרך הטובה ביותר להבין את זה היא לפנות לעובדים שלך ולשמוע מהם. מה עבד להם. איפה היו האתגרים? מה היו רוצים לשמר ומה היו רוצים לשפר? שיח כנה ופתוח עם העובדים יכול לתת להם תחושה טובה, שרואים אותם. יתר על כן, הוא יכול לתת להנהלה להבין לעומק רצונות של העובדים, ולאפשר להם תהליכי עבודה מיטביים.
ישנם אינספור מודלים היברידיים – גמישות מקסימלית לעבודה מהבית לפי בחירת העובד, החלטת הנהלה על יום או מספר ימים קבוע לכל העובדים, ויתר הימים במשרד, חלוקה לפי תפקידים ועוד ואריאציות אינספור.
כמובן שבסופו של דבר, בניית הארגון באופן גמיש יותר אינה נתונה רק לרצונם של העובדים. ישנם עוד משתנים בתמונה: התפקיד שלהם, מטרת הארגון, אופי העובד ואופי המנהל. אם ניקח דוגמה קיצונית – ברור שמנתח מוח לא יוכל לעבור לעבודה בזום. עליך כמנהל הארגון מוטלת החובה להגדיר באופן ברור את מדיניות העבודה של כל עובד, וכל צוות בארגון.
אם תעשה זאת לאחר הבנה מעמיקה של הצרכים שעולים מהעובדים שלך, בניית הארגון המחודש, בצורה היברידית תיטיב עם התוצאה.
מבחן ארוחת הערב – העובד מחפש משמעות
הפילוסוף פרידריך ניטשה אמר: "מי שיש לו למה שלמענו יחיה, יוכל לשאת כמעט כל איך". האמירה הפילוסופית הזאת נכונה גם לארגון שלך. המנהל, מטבע הדברים, מחובר בכל נימיו לארגון אותו הוא מוביל. אך האם התשוקה והלהט דבקים גם בעובדים? אם התשובה לכך חיובית, הם יהיו מחוברים יותר למשימה הארגונית ויתרמו להצלחתו.
זה היה נכון בעולם הישן, ועל אחת כמה וכמה זה נכון בעולם החדש. לכן, ישנה חשיבות גדולה מצד הנהלת הארגון לפעול כדי לחבר את העובד הפשוט לחזון הרחב. למשמעות של מה שאנחנו עושים כאן. תחשבו על זה כמבחן ארוחת הערב; מה יספר העובד סביב השולחן בארוחת הערב? האם הוא יקטר על לקוח מעצבן או על תנאים לא מספקים? או שמא יספר כיצד המוצר שהוא מפתח עבור הארגון, עומד לשנות את העולם? אתם מבינים שהתפקיד שלכם כמנהלים הוא לוודא שהם בוחרים באפשרות השנייה.
תקשורת, קהילה ושייכות
הבסיס לכל קשר אנושי מוצלח הוא תקשורת. בארגון היברידי – לא ניתן להפריז בחשיבותה. אם בעולם של פעם, חלק גדול מהתקשורת הפנים ארגונית היתה מבוססת על שיחות מסדרון, הפסקות סיגריה והתגודדות סביב מכונת הקפה, הרי שבארגון היברידי קשה יותר לסמוך על כך. העובדים לא מגיעים בכל יום למשרד, יש פחות אינטראקציות טבעיות, ולכן על המנהל מוטלת החובה לתת לנושא מענה מקיף וכולל. ככל שהעובד ירגיש שרואים אותו, שמכירים אותו באופן רב מימדי – לא רק את ההכשרה שלו אלא גם את מי שהוא כאדם, כך רמת החיבור שלו לארגון תגדל.
יש המון דרכים לעשות זאת; הבניית דרכי תקשורת פורמלית: פגישות צוות קבועות, ישיבות אישיות לכל עובד, קבוצות ייעודיות הן כמובן הבסיס. מעבר לכך, תקשורת פנים ארגונית – למשל ניוזלטר עונתי על ההצלחות והאתגרים של הארגון יכולה לשפר פלאים את תחושת השייכות של העובדים.
לפעמים צריך לדעת להיפרד
אנו חיים היום בעידן חדש. האנושות עברה טלטלה משמעותית, וכולנו לומדים עדיין כיצד להסתגל. כנראה שבעולם העתידי אנשים יעבדו בצורה גמישה יותר – יעברו ממקום אחד לשני בתדירות גבוהה. יעבדו במספר עבודות במקביל. ישימו דגש חזק על שילוב בין החיים האישיים שלהם לבין דרישות העבודה. ולכן, אם למרות שעשיתם את המקסימום כדי להתאים את הארגון שלכם, ועדיין עובד נהדר עוזב מוקדם מדיי, לא נותר לכם אלא להודות לו על תרומתו לארגון, לתת לו את ברכתכם להמשך הדרך. כך, הוא יישאר שגריר נאמן ושותף מרחוק לחזון הארגון.